Scrum Master (SM) to rola w Scrumie odpowiedzialna za skuteczność zespołu: usuwa przeszkody (impediments), dba o zrozumienie i rzetelne stosowanie Scruma, wspiera Product Ownera w pracy z backlogiem i pomaga organizacji współpracować z zespołem. Scrum Guide opisuje tę rolę jako przywództwo służebne (servant leadership) - SM nie zarządza ludźmi, nie przydziela zadań i nie rozlicza godzin.
Analityk biznesowy pracuje ze Scrum Masterem na co dzień: SM jest pierwszym adresatem blokad analitycznych (niedostępny interesariusz, brak decyzji), a rozróżnienie ról SM / Product Owner / Project Manager to żelazny punkt rozmów rekrutacyjnych na stanowiska BA w zespołach zwinnych.
Przykład (MediFlow). Analityk zespołu e-rejestracji zgłasza na daily blokadę: dział prawny grupy medycznej od trzech tygodni nie odpowiada w sprawie umawiania wizyt przez pełnomocnika - a to blokuje cztery historyjki zaplanowane na sprint. Scrum Master nie pisze kolejnego maila do łańcucha dwunastu osób; dociera do właściwej radczyni, organizuje trzydziestominutowe spotkanie decyzyjne z analitykiem i PO, a przy okazji wynosi temat wyżej: proces uzyskiwania opinii prawnych blokuje wszystkie zespoły produktowe grupy - to problem systemowy, nie incydent. Dokładnie tak wygląda ta rola wykonywana dobrze.
Częsta pomyłka. SM jako "sekretarka zespołu": rezerwuje salki, ustawia spotkania w kalendarzu, spisuje notatki - i nic poza tym. Druga skrajność: SM jako project manager w przebraniu, który przydziela zadania i ściga ludzi z estymacji; to wprost zaprzecza idei samozarządzającego się zespołu. Trzecia pomyłka: łączenie ról SM i PO w jednej osobie - PO maksymalizuje wartość produktu, SM zdrowie procesu i zespołu, a te interesy regularnie stają ze sobą w sprzeczności, którą jedna głowa rozstrzyga zawsze na korzyść terminu.