ROI (ang. Return on Investment, zwrot z inwestycji) to podstawowa miara opłacalności: (korzyści − koszty) / koszty × 100%. ROI 50% oznacza, że każda zainwestowana złotówka zwróciła się i przyniosła dodatkowo 50 groszy. Miara zawsze wymaga horyzontu czasowego - "ROI 200%" bez dopowiedzenia "w trzy lata" nie znaczy nic.
Analityk liczy ROI (albo dostarcza dane do policzenia) w uzasadnieniach biznesowych, przy priorytetyzacji inicjatyw i w Proof of Value. To język, którym analiza rozmawia z zarządem: rekomendacja poparta rachunkiem przebija najpiękniejszy diagram.
Przykład (MediFlow). Business case e-rejestracji dla 12 przychodni. Koszty: 400 tys. zł wdrożenia plus 60 tys. zł rocznie utrzymania. Korzyści roczne: ~340 tys. zł z odzyskanych slotów (spadek no-show z 18% do 11% × średni przychód z wizyty) plus ~190 tys. zł z czasu recepcji (25 godzin tygodniowo × 12 placówek, przeliczone na etaty). Rok pierwszy: (530 − 460) / 460 ≈ 15%. Rok drugi, bez kosztu wdrożenia: (530 − 60) / 60, czyli inwestycja zwraca się wielokrotnie. Taki rachunek - z jawnymi założeniami, które każdy może zakwestionować - wygrał z konkurencyjnym projektem remontu poczekalni.
Częsta pomyłka. Liczenie wyłącznie korzyści twardych albo, odwrotnie, zawyżanie miękkich ("poprawa wizerunku: 1 mln zł" - skąd ta liczba?). Uczciwy business case rozdziela jedne od drugich i pokazuje założenia. Druga pomyłka: pomijanie kosztów utrzymania, szkoleń i migracji - ROI liczone od samej licencji wychodzi bajecznie i fałszywie. Trzecia: porównywanie ROI projektów o różnych horyzontach i ryzyku, jakby były tym samym; do tego służą raczej NPV i analiza wrażliwości.