Proces biznesowy (ang. business process) to powtarzalna sekwencja czynności, która przekształca wejścia w wyjścia mające wartość dla klienta lub organizacji. Porządny proces ma: zdarzenie startowe i końcowe, uczestników, właściciela (osobę odpowiedzialną za jego działanie end-to-end) oraz miary efektywności.
To pojęcie-fundament pracy analityka: większość wymagań, które piszemy, istnieje po to, żeby jakiś proces działał szybciej, taniej, bezpieczniej albo przyjemniej. Kto nie umie wskazać procesu, który zmienia, ten pisze wymagania w próżni.
Przykład (MediFlow). Proces "umówienie wizyty" w sieci 12 przychodni. Zdarzenie startowe: pacjent potrzebuje wizyty. Kroki: wybór placówki → wybór specjalisty → wybór terminu → podanie danych → potwierdzenie. Wynik: zarezerwowany slot w grafiku lekarza. Uczestnicy: pacjent, rejestratorka (w kanale telefonicznym), system. Właścicielka: dyrektorka operacyjna sieci. Miary: czas umówienia (4 minuty telefonicznie, 90 sekund online), odsetek porzuconych rezerwacji, odsetek nieodebranych telefonów. Dopiero z tak opisanym procesem można sensownie rozmawiać o tym, co e-rejestracja ma poprawić i jak to zmierzymy.
Częsta pomyłka. Utożsamianie procesu z działem: "proces rejestracji to to, co robi recepcja". Procesy biegną w poprzek struktury organizacyjnej - umówienie wizyty angażuje recepcję, lekarza (grafik), IT i marketing (strona), a właśnie na szwach między działami proces najczęściej się rwie. Druga pomyłka: mylenie procesu z procedurą. Procedura to dokument opisujący, jak należy postępować; proces to rzeczywisty przepływ pracy - i potrafią się one różnić bardziej, niż kierownictwo chciałoby wiedzieć.